Das KI-Budget, das niemand verantwortet

In den meisten mittelgroßen Unternehmen halten KI-Ausgaben auf dieselbe Weise Einzug wie einst Fotokopierer: Ein Team meldet sich an, dann das nächste, und die Rechnung trifft lange ein, bevor irgendjemand die Architektur entwirft. Das Problem ist nicht die Höhe der Rechnung. Es ist, dass niemand die Entscheidung verantwortet.

Die Rechnung kommt meist vor der Architektur. Ein Marketingteam kauft ein Schreibtool, Engineering ergänzt einen Coding-Assistenten, der Support abonniert einen Chatbot, Finance experimentiert mit Dokumentenextraktion. Jeder Kauf ist klein, jeder ist durch ein lokales Problem gerechtfertigt, und keiner davon ist eine Entscheidung, die jemand als strategisch bezeichnen würde.

Zwölf Monate später hat das Unternehmen sechs KI-Anbieter im Einsatz, von denen drei sich überschneiden, zwei Kundendaten unter Verträgen halten, die niemand gelesen hat, und für einen Lizenzplätze bezahlt werden, die nie aktiviert wurden.

Das ist die häufigste Form der KI-Einführung in einem Unternehmen mit 30 bis 200 Mitarbeitenden, und es ist kein Ausgabenproblem. Es ist ein Zuständigkeitsproblem.

Warum es passiert

Drei Kräfte wirken in dieselbe Richtung.

Der Käufer ist nicht der Zuständige. Die Person, die den Schmerz spürt – ein Marketingmitarbeiter, der zu viel Text zu schreiben hat, ein Support-Leiter, der in Tickets ertrinkt –, ist die richtige Person, um ein Tool einzuführen, und die falsche, um Lock-in, Datenresidenz oder die Frage zu bewerten, ob das Tool in zwei Jahren noch existiert.

Die Anbieter verkaufen an diese Person. KI-Produkte sind für eine Kreditkarte bepreist, nicht für ein Beschaffungsgremium. Kostenlose Tarife, sitzbasierte Pläne und monatliche Kündbarkeit machen die Einführung reibungslos – genau deshalb breitet sie sich ohne Prüfung aus.

Niemand trägt die Verantwortung für die Gesamtsumme. In einem Unternehmen mit einem CFO laufen die Ausgaben irgendwo zusammen. In einem Unternehmen ohne technische Führungskraft laufen sie nirgendwo zusammen: Sie leben auf Abteilungskreditkarten und in persönlichen Spesenabrechnungen.

Was es tatsächlich kostet

Die sichtbaren Kosten sind die Abo-Position. Der teure Teil ist alles drumherum.

Doppelungen sind am einfachsten zu beheben und am leichtesten zu übersehen: zwei Tools, die dasselbe leisten, von zwei Teams gekauft, wobei jedes überzeugt ist, das einzige zu sein.

Integrationsschuld ist schlimmer. Jedes Tool, das einen Workflow berührt, muss an die Systeme of Record angebunden werden, und jede Anbindung ist ein kleines Stück Software, das niemand besitzt. Wenn ein Anbieter eine API ändert, bricht etwas an einer Stelle, die niemand beobachtet.

Datenexposition ist diejenige, die am Ende vor einem Vorstand landet. Kundendaten an einen Modellanbieter zu senden, ist eine Verarbeitungsentscheidung mit rechtlichen Konsequenzen; sie sollte nicht von der Person getroffen werden, die bei einer kostenlosen Testversion auf „Akzeptieren“ geklickt hat.

Lock-in ist der leise Faktor. Prompts, feinabgestimmtes Verhalten, Evaluationssets und Workflows sammeln sich in der Oberfläche eines Anbieters an. Ein späterer Wechsel kostet mehr, als das Abonnement jemals gekostet hat.

Ein veranschaulichender Fall

Nehmen wir ein Dienstleistungsunternehmen mit 40 Mitarbeitenden. Drei KI-Tools sind im Einsatz: ein Schreibassistent mit 20 Lizenzen, ein Support-Bot mit 10 Lizenzen und ein Dokumentenextraktor, der nutzungsbasiert abgerechnet wird. Niemand hat die Lizenzen der beiden ausgeschiedenen Personen gekündigt, der Support-Bot dupliziert eine Funktion, die bereits im Helpdesk-Tarif enthalten ist, und der Extraktor übermittelt Kundenverträge an einen Anbieter, dessen Datenbedingungen nie geprüft wurden.

Keine dieser Tatsachen ist dramatisch. Zusammen beschreiben sie ein Unternehmen, das für eine einzige Fähigkeit doppelt bezahlt, Daten offenlegt, die es nicht offenlegen wollte, und keinen Hebel hat, um irgendetwas davon zu ändern – weil es keinen Verantwortlichen gibt, der es ändern könnte.

Was ein Verantwortlicher tut

Die Arbeit ist wenig glamourös und dauert etwa einen Monat.

1. Bestandsaufnahme. Jedes Tool, jeder Arbeitsplatz, jeder Vertrag, jeder Datenfluss. Die meisten Unternehmen entdecken 30–50 % mehr Ausgaben als erwartet.
2. Konsolidieren. Wählen Sie ein Tool pro Aufgabe. Die Einsparung ist real, aber entscheidend ist die kürzere Liste.
3. Eine Kaufregel festlegen. Alles, was Kundendaten berührt oder mehr als einen festgelegten Schwellenwert kostet, durchläuft eine Prüfung.
4. Den Ausstieg formulieren. Für jeden Anbieter: Wie würden wir aussteigen, und was würde es kosten? Ein Vertrag ohne Ausstieg ist eine Entscheidung, die Sie bereits getroffen haben.

Warum dies eine Fractional-Rolle ist

Ein Vollzeit-CTO würde das verantworten, und in einem größeren Unternehmen ist das genau der Fall. Unterhalb dieser Schwelle ist die Arbeit real, aber der Umfang nicht: eine Bestandsaufnahme einmal, eine Regel, die gepflegt werden muss, eine Verlängerung, die zweimal im Jahr zu prüfen ist, und eine Entscheidung, wenn etwas Neues auftaucht.

Das ist ein Rhythmus, keine Personalstelle. Es ist auch der Unterschied zwischen einem Unternehmen, das beantworten kann, „Was geben wir für KI aus und warum?“, und einem, das es erst erfährt, wenn die Karte abgelehnt wird.

Das Budget ist nicht das Problem. Das Fehlen eines Verantwortlichen ist es.

Quelle: ABN-Asia-Analyse. Zweiter Teil einer Serie über fraktionales Führungspersonal.

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