「CUDAはNVIDIAの堀ではない。堀は人材だ――スタック内部からの論考」

CUDAのコンパイラ、ライブラリ、DSLに8年間携わってきたエンジニアは、NVIDIAの優位性についての通説——開発者を囲い込む大量のCUDAソフトウェア——は誤りだと論じている。その説明によれば、CUDAとは、顧客が限界にぶつかったときに経験するものによって定義される製品であり、それを可能にしたのは、およそ2006年から始まった約10年間の不採算投資だった。

NVIDIAの優位性に関する通説は、CUDAがプログラミング言語かつコンパイラであり、膨大な量のソフトウェアがそれで書かれてきたこと、そしてその量こそが開発者をNVIDIA GPUから離れられなくしている、というものだ。今週出回っている論考の中で、CUDAコンパイラ、ライブラリ、ドメイン固有言語に8年間携わってきた——VoltaからRubin世代にわたる——エンジニアは、この説明は製品が何であるかについての誤解だと主張している。

コードベースではなく、顧客体験としてのCUDA

その説明では、CUDAは言語でも、ソフトウェアでも、ハードウェアアーキテクチャでもない。それは顧客が各摩擦点で経験するものによって定義される製品であり、約束のリストが議論の実質である。

GPUプログラミングが難しすぎる場合
CUDAは、顧客が単独で満たさなければならない仕様ではなく、ハードウェアへより少ない労力で入る道を提供する。
コードが十分に速くない場合
NVIDIAのエンジニアが顧客の問題に直接取り組む——製品の一部としてのサポートであり、その後ろに並ぶチケット待ち行列ではない。
GPUが数枚では足りない場合
プラットフォームはデスクトップからデータセンター配備まで拡張し、その途中のどこかで書き直しを強いない。
他にハードウェアを供給できる者がいない場合
ウェハーとHBMのCapacityを数年前から確保しているため、顧客の拡張は他者の割り当てに制限されない。

4つの約束、1つの製品。それぞれはAPIではなくスタッフによって届けられる——だからこそ、このエッセイは強みをツールチェーンではなく組織に見出す。

目に見える成果物はソフトウェアエコシステムである。議論は、エコシステムがその経験の残滓であり、原因ではないということだ。

2006年の賭けとそれが要した10年

歴史はこの主張にとって重要である。なぜなら、それはこの立場を単に模倣するのが難しいだけでなく、占めるのが難しい理由を説明するからだ。

2006年頃、NVIDIAはGPUをグラフィックスプロセッサから汎用コンピューティングのプラットフォームへと転換し始めた——将来の計算需要はグラフィックス処理が必要とする量をはるかに超えるという賭けだった。そのエッセイの説明によれば、初期の数年は商業的な失敗だった。追加コストが利益率を圧迫し、市場は準備ができておらず、この戦略は取締役会を含む各方面から根強い懐疑を招いた。

その後およそ10年にわたり、NVIDIAは商業的な見返りが見えるまで、ハードウェア、ソフトウェア、開発者エコシステムへの資金提供を続けた。そしてディープラーニングが到来したとき、プラットフォームはすでに整っていた。

2,006

汎用GPUへの賭けが始まった年

エッセイの著者がCUDAスタックに携わってきた年数

10＋

著者の説明によれば、商業的な見返りが得られるまでの投資年数

この順序こそ、競合他社が最後に買うことのできない部分だ。ライバルは今日コンパイラチームに資金を出せるが、誰も欲しがらなかったプラットフォームでの10年に及ぶ損失を遡って吸収することはできない。それが、市場が到来するまでのNVIDIAの立場だった。

ソフトウェア量の物語が見落としているもの

ボリュームの話では、スイッチングコストを技術的なものとして扱っている。エッセイでは、それらを組織的なものとして扱っている。開発者が留まるのは、何かが壊れたときに有能な誰かが対応するからであり、必要なときにキャパシティが届くからである。これらは人員配置と供給契約の機能であり、言語仕様の機能ではない。

また、競合他社が再現しなければならないものについても枠組みを変えている。ツールチェーンではない——ツールチェーンは最も安価な部分だ——市場が現れるまで十分長く不採算なプラットフォームを支える用意のある企業である。

競合他社が再現しなければならないもの

ツールチェーン
最も安価な部分。競合他社はコンパイラエンジニアを雇い、今日にでも言語を出荷できる。
10年にわたる収益の出ない取り組み
事後に買うことはできない。市場がまだ存在しないうちに、損失を吸収しなければならない。
サポート組織
顧客のカーネルが遅いときに対応するスタッフ — コードベースではなく顧客基盤に比例して増える人員と文化のコスト。
数年前に確保する供給
需要が見える前にウェハとHBMの割り当てを確約すること。それにはロードマップではなく、財務体力と信用が必要となる。

四つのうち三つは、必要になった時点で買うことはできない。

タイミング

この主張には今や試練が付されている。11月12日、報じられたように、ジェンスン・フアンがNVIDIAの最高経営責任者を辞任し、最高財務責任者コレット・クレスが暫定CEOに指名され、ハーヴェイ・C・ジョーンズが同社初の取締役会会長に任命された。

その論考は、フアンをこの取り組みを一つにまとめ、単一の目的を与えた人物として名指ししている。それが正しければ、堀はソフトウェアでもシリコンでもない——それは組織であり、その組織は今、それを組み上げた人物なしでそれを示すことを求められている。

出典：NVIDIAでCUDAコンパイラ、ライブラリ、DSLに8年間携わったエンジニアによる、VoltaからRubin世代を扱うエッセイ。2006年の汎用GPUへの賭けと10年間の投資は、そのエッセイで述べられているとおりです。11月12日の辞任と任命は、CNBCが報じたとおりであり、当サイトで別途取り上げています。歴史的セクションの日付は一般に文献化されているとおりです。エッセイは投資期間の正確な数値は示していません。

連絡先：[email protected]

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著者

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